En su mayoría las pequeñas y medianas empresas (pymes) en nuestro país nacen en el seno familiar, porque dentro de ellas hay un emprendedor(a) que por una necesidad económica o deseos de realizar lo que quieren al independizarse en cuanto a lo laboral. Entonces, crean una empresa.
En principio, cuando la empresa nace pequeña, el empresario fundador es el que realiza los mayores cargos de responsabilidad, tomando decisiones en base a su intuición o experiencias adquiridas.
Según el último relevamiento realizado por el Club Argentino de Negocios de Familia, el 80 por ciento de las pymes argentinas son familiares. Generan el 70 por ciento del empleo nacional y el 60 por ciento del Producto Bruto Interno (PBI). En tanto, el 30 por ciento de ellas logra el traspaso a una segunda generación familiar, y sólo el 7 por ciento a una tercera generación.
En otra encuesta realizada por este club a 500 empresas familiares arroja que el 70 por ciento de los empresarios califica como “difíciles” sus relaciones “laborales/familiares”, y el 8 por ciento dice que son “extremadamente difíciles”.
El 80 por ciento de empresas medianas reconoce no contar con una política establecida para la sucesión familiar. Mientras, el 60 por ciento no dispone de un plan de carrera para los ejecutivos familiares, o sea que ingresan a estos puestos tan sólo por ser parte de la familia.
El 63 por ciento no establece reglas claras para la integración de los familiares dentro de la empresa. Y el 57 por ciento de estas empresas tienen estructura con más de tres familiares en posiciones de decisión.
El 60 por ciento considera importante la opinión de los familiares que no trabajan en la empresa para tomar decisiones.
El 75 por ciento asegura que un alto porcentaje de los conflictos en la empresa se genera por los familiares no relacionados con la empresa.
En base a estos datos llegamos a la conclusión de que en las empresas familiares se deben poner pautas y reglas claras para un funcionamiento armonioso.
Desde su nacimiento las pymes atraviesan tres etapas separadas por sucesivas crisis.
1) La crisis de liderazgo. Empieza cuando la empresa crece y el líder no puede seguir concentrando todos los puestos de mando. Entonces comienza a delegar funciones a sus familiares o empleados de confianza, que hacen que pierda poder.
2) La complejidad creciente de la empresa demanda la especialización y la consecuente organización por departamentos. En ellas van apareciendo los especialistas o profesionales que requiere la empresa.
3) La autonomía gerencial, donde los gerentes ya tienen autoridad y control de sus áreas de responsabilidad, la medición de resultados es habitual y compartida y se logra separar el dinero de la empresa y el de la familia propietaria.
Además, otras crisis pueden surgir en cualquier momento:
Que la empresa no tenga la capacidad suficiente de generar utilidades para satisfacer a cada uno de los integrantes familiares.
Que los empresarios no tengan o pierdan una verdadera vocación societaria, que generalmente se origina en épocas de crisis en los que ingresan socios familiares por falta de trabajo pero sin vocación.
Que los empresarios ejerzan una desmedida preferencia por algunos de sus parientes a la hora de ubicarlos en determinados puestos, sin considerar las capacidades reales de cada uno. Esto hace que la empresa decaiga en perjuicio de todos.
Para amenguar estos posibles problemas, las empresas familiares deben reconocer la necesidad de una administración profesional de
calidad para evitar, entre otras, la subordinación de los intereses familiares.
Dentro de estas empresas de familia deben existir reuniones periódicas de retiros y consejos familiares para fortalecer y consolidar el negocio familiar.
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